Come CEO, devi essere all'altezza e vivere i valori dell'azienda

Adrian Melli - vivere i valori dell'azienda

La Executive Leadership Series di Robert Walters ti porta storie ispiratrici di alti dirigenti. In questo caso, Adrian Meili, CEO di Zino Davidoff SA, parla delle sue esperienze personali.

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Adrian Meili è entrato in Zino Davidoff SA come CEO nel febbraio 2021, nel mezzo della pandemia di Covid-19. Questo gli ha dato una nuova prospettiva sulla leadership, essendo più aperto mentalmente e imparando ad abbracciare il disagio che viene con l'incertezza.

  • Lei è stato CEO di SIGG (nota per le sue bottiglie iconiche) per più di tre anni prima di entrare in Davidoff. Cosa l'ha spinta ad assumere questo nuovo ruolo?

"Avevo intenzione di rimanere in SIGG ancora per qualche anno, ma quando si è resa disponibile la posizione di CEO di Zino Davidoff SA, l'ho vista come una grande opportunità. È un marchio che ha ancora molto potenziale, e io stesso consumavo i prodotti Davidoff anche prima che iniziasse il processo di selezione.

Dopo aver incontrato il consiglio di amministrazione, mi è stato chiaro che c'erano molte sfide interessanti e che avrei avuto l'opportunità di fare davvero la differenza e far progredire l'azienda insieme ai diversi team e al consiglio. Naturalmente, l'obiettivo a breve termine è quello di superare la crisi di Covid-19, ma a lungo termine puntiamo a rafforzare ulteriormente il marchio, espandere il portafoglio prodotti e prendere piede in luoghi geografici che sono ancora punti ciechi per noi. Questi obiettivi di espansione e di costruzione del marchio mi motivano molto.

  • Ha iniziato a lavorare da Davidoff durante la pandemia, come ha influenzato la sua leadership?

“Mi ha reso più aperto su alcune questioni specifiche, come il lavoro flessibile. Due anni fa, non avrei mai immaginato di dare la libertà a tutta la forza lavoro di lavorare da casa, ma il Covid-19 mi ha insegnato che questo modello funziona e ha molti vantaggi.

La pandemia mi ha anche fatto prendere decisioni più velocemente, quasi abbracciando il disagio dell'incertezza. O si ha paura di questo disagio o si dice: ci sono fattori esterni che non si possono controllare, quindi prendiamolo per quello che è e cerchiamo opportunità. Ha cambiato il mio modo di pensare in modo tale che ora cerco sviluppi positivi che possono venire fuori da situazioni incerte".

  • Secondo lei, su cosa dovrebbero concentrarsi gli aspiranti o i nuovi professionisti di C-Level che intraprendono un nuovo lavoro o entrano in una nuova azienda?

"Questa è la mia seconda posizione come CEO e una cosa che ho imparato è che il lavoro inizia quando si firma il contratto e non il primo giorno di lavoro.

Avevo un periodo di preavviso di sei mesi nel mio precedente contratto e, dopo aver firmato con Davidoff, la mia prima priorità in quel semestre prima di entrare ufficialmente in questa organizzazione, è stata quella di capire veramente cosa ci si aspettava da me e dal mio nuovo ruolo. In questo modo, dopo aver aderito effettivamente dopo i 90 giorni, non mi sarei reso conto che mi ero mosso a grande velocità nella direzione sbagliata.

Una volta chiare queste previsioni, la sfida nei primi 90 giorni è quella di trovare un equilibrio tra lo sviluppo di una strategia precisa e il mostrare i risultati allo stesso tempo. Posso immaginare che ogni organizzazione richieda un approccio diverso, a seconda che si tratti di una start-up o che l'azienda sia in una situazione di turnaround. Ma nella mia esperienza, è altrettanto importante essere in grado di dare indicazioni in una direzione chiara quanto mostrare i progressi fatti.

  • La Zino Davidoff Group è un'azienda familiare e di proprietà privata. In che modo questo influenza il suo ruolo di CEO?

"Penso che sia un grande vantaggio che ci sia una pressione limitata sui profitti a breve termine. Per il consiglio, che è un mix di membri della famiglia e direttori esterni, la cosa più importante è che l'azienda abbia successo a lungo termine in modo sostenibile.

Per un amministratore delegato, questa è una posizione molto positiva in cui trovarsi. Naturalmente, ci si sente ancora sotto pressione per avere successo e ottenere risultati, ma penso che questa visione a lungo termine ci permetta di prendere le decisioni giuste. L'ho visto in altre aziende: c'è troppa pressione per raggiungere un certo margine di profitto nel prossimo trimestre, il che può impedire di prendere decisioni che sarebbero migliori a lungo termine.

  • Avendo lavorato nell'industria dei beni di consumo per tutta la sua carriera, quali insegnamenti chiave vorrebbe condividere con gli aspiranti professionisti di C-Level che lavorano in questo settore?

"Ritengo che i seguenti tre punti siano cruciali:

In primo luogo, buono non è abbastanza buono. Nell'industria dei beni di consumo e nella vendita al dettaglio, i dettagli fanno la differenza. Se avete appena avuto un evento o un'apertura di successo, festeggiate. Ma il giorno dopo ponetevi la domanda: "cosa posso fare meglio? Instillate questa mentalità in tutti i team con cui lavorate e in voi stessi.

In secondo luogo, devi essere disposto a imparare costantemente. Ci sono così tanti sviluppi interessanti là fuori che bisogna essere aperti ad essi. In Davidoff stiamo attraversando una trasformazione digitale, e posso vedere che questo diventa un successo perché tutti i team all'interno dell'azienda sono aperti e disposti a imparare cose nuove.

E, ultimo ma non meno importante, sappiate che siete buoni solo come la squadra con cui lavorate, quindi agite e pensate costantemente come un insieme".

  • Nel suo ruolo di leader, come può portare la sua squadra al livello successivo?

"Come CEO, devi creare un ambiente in cui i dipendenti possano imparare, assumersi delle responsabilità e avere una certa libertà di prendere decisioni. Fidatevi dei vostri colleghi e, allo stesso tempo, date loro la possibilità di fallire. La gente dovrebbe essere in grado di fare errori, perché si impara da essi.

Inoltre, se prendi tutte le decisioni come CEO, prima o poi ti brucerai. È semplicemente impossibile. E non attirerete mai i giusti talenti come azienda, perché i dipendenti in genere amano un ruolo in cui possono assumersi responsabilità e imparare a prendere le decisioni giuste.

  • Quali soft skills pensa che saranno più importanti per la futura generazione di leader C-Level?

“Sii agile e di mentalità aperta in tutti gli aspetti della leadership. Tornando alla situazione del Covid-19, che vede improvvisamente l'intera organizzazione lavorare da casa, bisogna essere aperti a questo tipo di cambiamento rapido.

Inoltre, quello che vedo sempre di più è che i dipendenti cercano più di un buon pacchetto di compensazione. Guardano i valori di un'azienda, ciò che rappresenta e se possono identificarsi con l'organizzazione. Come CEO, devi rappresentare la tua azienda in modo molto sincero. Non limitatevi ad appendere manifesti con valori interni, ma vivete questi valori. Altrimenti, perderete una forza lavoro di grande talento.

E infine, penso che i dirigenti debbano cambiare il loro stile di leadership per renderlo meno direttivo. Guardo Davidoff, ma anche altre aziende, e vedo che l'ecosistema commerciale sta cambiando. Le linee di reporting stanno diventando sempre più confuse, dato che più lavoro viene fatto in collaborazione con terze parti e stakeholder esterni. Penso che il puro comando e controllo stia diventando una cosa del passato.

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