Come diventare un leader moltiplicatore

Paul Coates

Alla Robert Walters, abbiamo riunito gli esperti di FranklinCovey per darvi consigli sulle questioni più urgenti che i leader esecutivi stanno affrontando oggi.

In questa tranche scopriremo: come identificare e mitigare i comportamenti involontari che ti rendono un leader riduttivo, in modo da poter diventare un leader moltiplicatore.

Ogni membro del tuo team ha capacità e abilità. Come leader, sta a te riconoscere il genio naturale delle persone e agire come un moltiplicatore, aiutando i tuoi colleghi a raggiungere il loro pieno potenziale. Ma a volte, le buone intenzioni si trasformano per caso in comportamenti riduttivi, portando alla stagnazione e alla demotivazione della squadra. Per evitare questo, i leader devono sapere come identificarli e mitigarli. Questo è ciò che spiega Paul Coates, Head of Consultancy Europe di FranklinCovey, nella sua conversazione con Robert Walters.

  • Come leader, come può individuare quali sono i comportamenti personali che riducono la sua leadership? 

Paul: "Comincia col chiederti quale sia la tua mentalità. Perché quello che troviamo è che l'atteggiamento guida il comportamento, il comportamento guida i risultati, e poi quei risultati rafforzano il tuo atteggiamento.

Tipicamente, una persona riduzionista ha la mentalità che 'la gente non risolverà il problema senza di me', non importa cosa sia. Il team potrebbe non sapere qual è la strategia, potrebbe non sapere come operare, potrebbe non sapere come assumere. Non lo faranno senza di me.

Un punto chiave è che questo atteggiamento si applica generalmente solo a certe azioni o aree. Un leader può essere felice di lasciare che il suo team scopra il lato logistico del business, ma quando si tratta di strategia, penserà che non possono fare a meno della sua esperienza e della sua chiarezza di visione. Il risultato è che la squadra non vuole indovinare quello che il leader vorrebbe fare e quindi non si preoccupa affatto di pensare alla strategia, anche se può avere grandi idee".

  • Liz Wiseman, nel suo libro "Multipliers: How to boost your team's intelligence", ha identificato una serie di comportamenti involontari che definiscono diversi leader riduttivi. Uno è lo stratega, come potete immaginare. Un altro è il soccorritore, un leader che cerca di far sì che le persone abbiano successo e di proteggere la sua reputazione. Ma in questo modo li rende dipendenti e li priva della possibilità di sviluppare le loro capacità di problem solving. Una volta scoperto quali sono i comportamenti di riduzione, come si fa a mitigarli? 

"La chiave è che una volta identificati questi comportamenti riduttivi, bisogna fare qualcosa al riguardo. Se non lo fai, non saranno più involontari. In breve, ci sono quattro cose che puoi fare: fare domande migliori, riconoscere il potenziale della tua squadra, creare spazio per gli altri e offrire maggiori sfide.

Si possono usare in diverse combinazioni. Per esempio, se sei un leader soccorritore, dovresti concentrarti sul creare più spazio per gli altri e offrire sfide più grandi, perché il tuo comportamento riduzionista ti porta a voler salvare le persone di fronte alle loro sfide. Come leader strategico, dovreste anche creare spazio per gli altri per contribuire con idee e concentrarvi sul porre domande migliori piuttosto che occuparvi di tutto il pensiero strategico da soli.

Ognuno di questi quattro fattori attenuanti richiede un cambiamento nella mentalità del leader. Per esempio: riconoscere il talento richiede un passaggio dal pensare che "il genio è raro" al credere che "ognuno ha il suo potenziale naturale e, come leader, devo trovarlo e sbloccarlo". Questo porta alla mentalità del moltiplicatore. Invece di pensare 'la gente non lo risolverà senza di me', si passa a 'la gente è intelligente e lo risolverà".

  • Quando si inizia in una posizione senior o di C-Level, come si fa a riconoscere rapidamente il talento nel proprio team? 

"Potresti coscientemente cercarlo e dargli un nome. Se la vostra mentalità è che tutta la squadra ha il suo talento naturale, potreste chiedere "che livello di genialità ha John", che è meglio che chiedere "John ha talento?

  • Quando si riconosce un genio nella squadra, cosa bisogna fare per spingerlo a contribuire con le sue idee e far progredire il gruppo? 

"Due parole: sforzo discrezionale. 

Una decina di anni fa avevo un leader che odiava il denaro e i bilanci, non sopportava la contabilità e tutto ciò che la riguardava. Non sono un contabile, ma mi piace lavorare sui bilanci e sull'analisi delle spese. Così mi ha dato la libertà di essere coinvolto nella questione e di assumerne la responsabilità, e ha anche iniziato a chiamarmi 'The Money'. Quello è stato un punto di svolta nella mia carriera, perché mi ha permesso di dimostrare che posso gestire budget multimilionari. Dare un nome al talento naturale di qualcuno, trovarlo e sbloccarlo, permette alle persone di andare oltre in uno spazio dove possono potenzialmente eccellere".

  • A volte come leader bisogna essere decisi e agire in un modo che può portare a una riduzione delle capacità nel resto della squadra. In che tipo di situazioni può accadere e come lo spiegherebbe ai suoi dipendenti? 

"Se c'è una crisi o una questione normativa, ci può essere un punto in cui la responsabilità si ferma completamente e si deve semplicemente prendere una decisione. Quindi siate trasparenti nelle vostre intenzioni. Assicuratevi che in questa situazione i vostri team sappiano che non volete ridurre la loro intelligenza o trascurare il loro input, ma che vi fidate della vostra esperienza per prendere quella decisione rapida di cui avete così disperatamente bisogno. E mettete in chiaro che anche se non state intenzionalmente chiedendo un feedback in questo momento, non significa che non lo chiederete mai in futuro.

  • Quando cerca di trovare i talenti personali nei suoi colleghi e di aiutarli a raggiungere il loro pieno potenziale, come si assicura di non chiedergli troppo?

"Lavorare per qualcuno che è un moltiplicatore non è una cosa semplice e delicata. Se un leader moltiplicatore vede molto potenziale nei suoi team, allora la conseguenza naturale è che si aspetta molto da loro.

Un collega che guida la nostra pratica di coaching dice sempre: 'Non c'è comfort nella zona di crescita e non c'è crescita nella zona di comfort'. E come moltiplicatore, dovrete tirare le persone fuori dalla stagnazione, da un atteggiamento di comodità.

Ma ricordate la mentalità di cui abbiamo parlato. Se ti stai ponendo la domanda "e se fosse troppo per la mia squadra", questo viene dalla stessa mentalità del "la gente non lo risolverà senza di me". Lasciate che la vostra squadra dimostri di aver bisogno di aiuto prima di darlo per scontato. Offrite una sfida che richieda loro di adattarsi per primi. La gente lo accetterà o non lo farà. Ma se non si dà loro questa sfida, non avranno mai la possibilità di saperlo.

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