Nessuna visione o strategia è fissata nella pietra

Binne Visser

La Executive Leadership Series di Robert Walters ti porta storie ispiratrici di top manager. In questo numero, Binne Visser, CHRO di Vion, parla delle sue esperienze personali.

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Dopo una lunga carriera nelle risorse umane, Binne Visser si è unito a Vion, una grande azienda internazionale di produzione alimentare che sviluppa prodotti a base di carne e alternative vegetali, come CHRO nel 2018. La sua passione per la gestione del cambiamento e lo sviluppo organizzativo gli ha permesso di contribuire alla trasformazione e al riposizionamento dell'azienda in una società che cambia.

  • Qual è stata la sua motivazione per entrare in Vion tre anni fa?

 "Vion è un'organizzazione che gioca un ruolo chiave nella nostra catena alimentare. Compriamo il bestiame dagli agricoltori e lo trasformiamo con grande cura in vari prodotti per i nostri clienti.

Nelle discussioni con il CEO, la complessità di questa posizione nella catena alimentare mi è apparsa chiara, così come il desiderio di Vion di svilupparsi ulteriormente come organizzazione sostenibile in una società che cambia. Contribuire a questo processo di trasformazione completa dal più tradizionale 'pensiero di volume' al 'pensiero di valore aggiunto' è ciò che mi motiva e il motivo per cui sono entrato nell'azienda.

  •  Prima di entrare in Vion, lei ha lavorato per diverse aziende del settore agricolo. Quali sono alcune delle sfide specifiche che ha affrontato in questo settore?

"Facilitare il cambiamento nelle aziende del settore agricolo, dove il pensiero 'nuovo' e 'conservatore' vanno di pari passo, è impegnativo, ma allo stesso tempo estremamente gratificante. La mia esperienza in questo settore è che le parti interessate a volte hanno bisogno di un po' più di tempo per riconoscere la necessità di un cambiamento, ma quando lo fanno, sono pienamente impegnati e coinvolti e mantengono le loro promesse".

  • Ha lavorato per molte organizzazioni diverse e ha anche avuto la sua azienda per più di un decennio. Secondo lei, cosa devono fare i manager o i dirigenti per guadagnare fiducia quando entrano in una nuova organizzazione?

"La fiducia non è qualcosa che si può dare per scontato. È qualcosa che si costruisce nel tempo essendo autentici, coerenti e trasparenti. Essendo aperto su ciò che stai facendo, perché, come lo stai facendo, e come vuoi cooperare con i tuoi colleghi e tutte le parti interessate.

Nel momento in cui si è coerenti per un lungo periodo di tempo, si costruisce la fiducia, poiché le persone percepiscono che "ciò che vedono è ciò che ottengono". D'altra parte, se cambiate spesso rotta, è difficile che i vostri dipendenti si fidino di voi o delle vostre idee."

  • Se siete costretti a cambiare rotta, per esempio a causa di una pandemia o di un'altra crisi, come potete preservare la fiducia che avete costruito?

"Nessuna visione o strategia è fissata nella pietra. È sempre soggetto, per esempio, a crisi, sviluppi politici, economici o sociali, o semplicemente diventa obsoleto.

In Vion, abbiamo creato una nuova strategia a lungo termine nel 2019, che da allora è stata influenzata da vari eventi, tra cui il Covid-19, così come i cambiamenti sociali, climatici, economici e politici. Se questi sviluppi vi costringono a cambiare rotta, a ritirarvi o ad accelerare, la chiave è essere trasparenti sul perché questa strategia viene perseguita e coinvolgere attivamente la forza lavoro nel processo. Se siete aperti alle intuizioni progressive e al processo di pensiero che le sottende, la mia esperienza è che potete rimanere coerenti e affidabili."

  • Una tendenza di cui si parla spesso nell'ambito delle Risorse Umane è che queste dovrebbero agire come un partner strategico del CEO. Siete d'accordo?

"Non ho mai visto le Risorse Umane come una parte autonoma del business. Per me, è sempre stata parte integrante dell'organizzazione per sostenere e rafforzare le aziende, i dipendenti e il management.

Prima di tutto, questo si manifesta in modo operativo, dove le Risorse Umane aiutano con processi e procedure orientate alle persone, per esempio. Ma richiede anche di aggiungere valore a un livello più strategico. Vion, per esempio, ha circa 25 sedi di produzione tra Olanda, Germania e Belgio, uffici di supporto alle vendite in molti paesi del mondo e più di 12.000 dipendenti. In un'organizzazione così grande, è importante monitorare le conseguenze che una strategia ambiziosa può avere sulla forza lavoro internazionale, la cultura, la leadership e la gestione del cambiamento.

Questioni come lo sviluppo organizzativo e la gestione del cambiamento, le persone, la diversità e il talento attraversano come un filo conduttore tutte le attività commerciali di Vion e tutti i membri del comitato esecutivo. Questo completa il puzzle e si completano a vicenda in diversi campi. La posizione dei team delle Risorse Umane a tutti i livelli dell'organizzazione, oltre al ruolo personale che svolgono quotidianamente nell'esecuzione della nostra strategia, sono fondamentali per il successo del dipartimento Risorse Umane come partner strategico nel contribuire a raggiungere gli obiettivi della nostra organizzazione".

  • Oggi, il mercato del lavoro è abbastanza saturo in molti paesi. Come capo delle risorse umane, come si assicura che la sua organizzazione possa attrarre e trattenere i talenti?

"La parola chiave è: attenzione.

La nuova generazione di professionisti vuole essere ascoltata. Hanno una visione diversa del lavoro e degli affari e vogliono sentirsi apprezzati. Abbiamo colleghi che lavorano alla Vion da più di 20 anni. Mentre la nuova generazione di talenti può anche crescere con noi durante questo periodo, dobbiamo riconoscere le loro esigenze e affrontare le loro aspirazioni di carriera. Il dipartimento delle Risorse Umane deve avere la responsabilità di facilitare il percorso per loro e il loro lavoro quotidiano.

In particolare, in Vion investiamo in programmi di borse di studio, coaching, opportunità di crescita professionale e formazione, oltre alla formazione attraverso la nostra Vion L&D Academy. Ma organizziamo anche lo Young Vion Club, una comunità interna che permette ai colleghi di incontrare dipendenti di diversi dipartimenti e paesi in un ambiente più informale. Questo tipo di benefici si traduce in una mobilità interna di alta qualità. Siamo orgogliosi che circa il 90% dei professionisti del nostro programma di borse di studio rimanga nell'azienda in posizioni chiave.

In Vion siamo in un processo di continua trasformazione a causa delle sfide sociali, economiche, politiche e climatiche. Questo attrae molti giovani professionisti, perché è un'opportunità per loro di avere una carriera in un settore importante che non è considerato attraente di per sé, ma dove possono creare un impatto reale".

  • Oggi, molti professionisti apprezzano anche che l'organizzazione abbia una politica di diversità e inclusione ben stabilita. Alla Vion, quali passi avete fatto per creare un ambiente di lavoro diversificato dove le persone si sentono a casa?

 "Stiamo diventando sempre più inclusivi, ma c'è ancora molta strada da fare. La diversità di genere nel top management potrebbe essere un po' più equilibrata, soprattutto perché riconosciamo chiaramente il valore aggiunto di squadre diverse, in quanto portano forme diverse di risoluzione dei problemi e di cooperazione.

In tutta l'azienda, la diversità è meno un problema. Abbiamo colleghi di più di 50 nazionalità diverse che lavorano per noi. La complessità alla Vion è più sull'inclusione, dato che lavoriamo con molti colleghi dell'Europa dell'Est. Un passo concreto che abbiamo fatto per aumentare l'inclusione è quello di portare sempre più lavoratori (ex) flessibili sul nostro libro paga, in modo che diventino davvero parte della famiglia Vion.

Oltre ai passi strumentali, siamo anche impegnati ad ascoltare meglio le opinioni e i desideri della nostra forza lavoro, conducendo indagini sulla soddisfazione dei dipendenti. Un risultato di questo è stata l'introduzione dei cosiddetti field coach in ogni stabilimento, che parlano la lingua dei nostri dipendenti e aiutano con questioni molto pratiche, come le procedure e le linee guida locali. Il loro feedback aiuta il dipartimento di HR a fornire un supporto più inclusivo nelle operazioni quotidiane. I field coach sono un collegamento tra i nostri colleghi internazionali, le risorse umane e il management locale, grazie a loro siamo in grado di capire meglio cosa li guida e come possiamo migliorare.

D'altra parte, stiamo iniziando una serie di iniziative culturali per creare una maggiore comprensione reciproca tra i nostri colleghi dell'Europa orientale e quelli locali. Infine, ma non meno importante, siamo anche attivamente coinvolti in iniziative a livello nazionale nel campo dell'integrazione e dell'alloggio, il tutto per avvicinarci, ascoltarci, dialogare e valorizzarci a vicenda. Perché tutti i colleghi che lavorano per Vion sono ugualmente importanti.

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