Non esiste una formula magica per diventare un CEO di successo

Anthony Chin - CEO di successo

La Executive Leadership Series di Robert Walters ti offre storie ispiratrici di alti dirigenti. In questa tranche, Anthony Chin, CEO di MJBL, parla delle sue esperienze personali.

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Anthony Chin ha lavorato in una varietà di ruoli presso il gruppo malese AmBank per più di due decenni, prima di assumere la posizione di CEO alla MARUHAN Japan Bank Lao (MJBL), la prima banca commerciale giapponese in Laos. A soli due anni da questo viaggio, è già stato nominato Best New Banking CEO per anni consecutivi e ha lanciato una premiata app di mobile banking, facendo leva sulla sua forza personale e mantenendo un focus deciso.

 

  • Dopo aver lavorato alla AmBank per 22 anni, cosa l'ha spinta a passare alla nuova posizione di CEO alla MJBL?

Quando ero più giovane ho sempre pensato che un giorno sarei stato un imprenditore. Ho pensato che se avessi lavorato due o tre anni nei servizi finanziari per capire come funzionava il business, due o tre anni nel FMCG per capire i consumatori e il marketing, e due o tre anni nella logistica, in dieci anni sarei stato pronto per diventare un imprenditore.

Ma tre anni sono diventati cinque, poi dieci e così via. Alla fine mi sono detto che quando avrei raggiunto il traguardo dei vent'anni sarebbe stato il momento di piantare le mie radici e fare un cambiamento.

Così, quando MARUHAN ha pensato a me, l'ho visto subito come una grande opportunità. Trasferendomi in un paese di frontiera nel ruolo di CEO, ho avuto un'incredibile possibilità di fare la differenza, una reale opportunità non solo di far crescere la banca, ma anche di farlo in modo più sostenibile, passando al digitale e guidandone l'espansione. Essere l'architetto dietro quella trasformazione l'ha resa un'opportunità per me davvero stimolante.

  • A quali obiettivi ha dato la priorità dopo essere entrato nella MJBL?

Quando ho scoperto che sarei diventato CEO, ero molto entusiasta del trasferimento e per quei due o tre mesi prima di partire, era tutto un fare i bagagli e prepararsi. Non ho mai pensato molto a cosa avrei fatto dopo il mio arrivo. Ma guardando indietro, penso che i miei primi novanta giorni siano stati in realtà abbastanza strutturati, dato che avevo davvero solo tre priorità.

Primo: prima di iniziare il mio nuovo ruolo, ho voluto capire quali fossero le mie aspettative e che corrispondessero a quelle degli azionisti. Anche dopo che mi è stato offerto il lavoro, ho continuato a fare chiamate via Zoom per capire quale fosse la visione del successo.

In secondo luogo, ho fatto un vero sforzo per capire l'organizzazione, i sistemi, i processi e le persone con cui lavoro. Quali sono i nostri punti di forza? Cosa cercano i colleghi? Quali aspetti mancano? Qual è la nostra missione? Ho anche portato cinque colleghi per aiutare. Uno di loro era esperto di core banking; ho portato quella persona per aiutarmi a capire il nostro core banking. Un altro era bravo nelle applicazioni: l'ho portato qui per capire le nostre applicazioni. Questo mi ha permesso di andare più a fondo nell'organizzazione.

La mia terza priorità era capire il mercato e il Laos. Capire com'è l'ambiente normativo, l'infrastruttura, la gente.... Ho soggiornato in un hotel per i miei primi trenta giorni qui (non mi ero ancora trasferito) e ho passato ogni notte a parlare con la gente nella hall o a incontrare persone al mercato, facendo loro domande semplici come se avessero mai sentito parlare di MARUHAN. Quei primi trenta giorni mi hanno dato così tante intuizioni non filtrate che ho imparato molto di più di quanto potrei mai ottenere da qualsiasi report.

  • Quando è entrato in una nuova azienda in qualità di CEO, come è riuscito a conquistare la fiducia dei suoi colleghi e dipendenti?

Per cominciare, penso che dovresti essere umile e disponibile, e dovresti cercare di conoscere i tuoi colleghi. Una volta fatto questo, è importante che la gente sappia che sei degno di fiducia.

Dopo i miei primi tre mesi alla MJBL, lavorando in un team per creare analisi e revisioni, raccogliere dati e scavare più a fondo nell'organizzazione, ho presentato la mia strategia triennale al consiglio. Una volta fatto questo, per la prima volta nella storia della banca abbiamo riunito tutti per discutere di ciò che volevamo ottenere. Abbiamo passato circa tre giorni a parlare di obiettivi e sfide e ad aiutare tutti a capire il ruolo di ognuno. Perché la mia convinzione personale è che quando tutti capiscono il loro posto, è possibile fare un buon lavoro.

Ora, è facile dire tutte queste cose, ma per guadagnare davvero la loro fiducia bisogna dimostrarlo. Nei miei primi sei mesi siamo riusciti a implementare la nostra applicazione di mobile banking, un progetto che era già stato ritardato di un anno. E non solo l'abbiamo implementata, ma ha anche vinto il premio International Finance per la migliore nuova app di mobile banking. Quando i colleghi si rendono conto che insieme possono raggiungere qualcosa che sembrava impossibile e che fanno parte di quel viaggio, è allora che si comincia a conquistare il cuore delle persone.

  • MJBL ha sede in Laos, i suoi azionisti e il suo consiglio di amministrazione sono giapponesi, lei è malese e ha colleghi di otto nazionalità diverse che lavorano nella banca. Come gestisce le differenze culturali?

Bisogna trovare un denominatore comune. Se non lo fai, scoprirai spesso che c'è la tendenza a lavorare lungo linee culturali.

Ecco perché alla MJBL ci sono tre pilastri fondamentali. Cerchiamo di essere la banca più affidabile del Laos, la più digitale e vogliamo trattare bene i clienti. Quando si mantengono le persone allineate con la visione dell'azienda, iniziano a trascendere le linee culturali. Questi tre pilastri non servono solo a sviluppare il business, ma anche a spingere tutti a lavorare verso un obiettivo comune.

  • Nel passare alla posizione di CEO, ha dovuto cambiare qualche modo di pensare o metodologia di lavoro?

Come CEO, la responsabilità è mia, ma credo che il mio stile di leadership e il mio processo decisionale dipendano dalla situazione.

Faccio l'esempio dell'anno scorso, quando eravamo confinati. La gente non potrebbe venire a lavorare, ma tu devi comunque far funzionare la banca e assicurarti che il personale sia sano e salvo. In questo tipo di situazione, bisogna fare affidamento su decisioni prese con il pugno di ferro. Di solito ricevo un feedback, ma non lo discuto e do istruzioni molto chiare su cosa fare.

Poi, in situazioni in cui si sta cercando di innovare e di essere creativi, si ha bisogno di molto più input e di contributi, e si può prendere il proprio tempo nel processo di creazione.

Chiaramente, non avere nessuno "in cima" rende la posizione di CEO stressante. Non vuoi prendere una decisione che costa un sacco di soldi o che influisce sulla tua carriera. Ma si arriva a questa posizione imparando a prendere piccole decisioni lungo la strada e, in definitiva, preparandosi a prendere grandi decisioni. La chiave è costruire la fiducia, e penso che sia una buona idea circondarsi di persone che possono guidarti lungo la strada.

  •  C'è un segreto per il successo?

 Non esiste una formula magica per diventare un amministratore delegato di successo. Penso che si debba avere un desiderio genuino di progettare qualcosa, costruirlo, coltivarlo e nutrirlo. Devi avere un processo di pensiero molto chiaro su ciò che vuoi ottenere alla fine della giornata. Perché se questo non ti è chiaro, come puoi convincere un'organizzazione, il consiglio, gli azionisti e i clienti?

  • Che consiglio darebbe ai professionisti che aspirano a raggiungere una posizione di C-Level?

Per essere un buon CEO, o almeno per avere una buona possibilità di essere un CEO di successo o di ricoprire qualsiasi posizione di top management, il punto chiave è capire i propri punti di forza.

Ci sono molti corsi su come migliorare le proprie debolezze. Ma invece di concentrarsi sul negativo, vorrei consigliare alle persone di imparare e capire i loro punti di forza e di costruire su questi punti.

In secondo luogo, dovete mantenere la concentrazione sul vostro obiettivo più importante. E bisogna avere la resistenza per mantenere quella concentrazione e non cambiare la strategia di due anni in un piano di tre anni. Per quanto mi riguarda, non ho deviato dal mio piano iniziale. Ho ancora la stessa agenda e mi concentro sui tre pilastri della banca più affidabile, del digitale prima di tutto e del trattare bene le persone.

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